从企业资产的顺利重组到企业文化的有机融合

发布时间:2020-01-03 13:28

  在 “ 十二五” 起步之年 , 段强董事长从去年开始, 一直在坚持不懈地 带领全体首旅人着力打造 “ 中国服务” 这一宏伟浩瀚的工程, 正如段 董事长所说: 追求 “ 中国服务” 是我们的崇高理想, 是 “ 顶天” ; 践行 “ 中国服务” 是我们的脚踏实地, 是 “立地” 。 从企业资产的顺利重组 到企业文化的有机融合 4 文/ 张中原 2 0 1 0 年 7 月 2 8 日 ,首 旅 集 团 的 战 略 重 组 ,组 事 项 在 上 交 所 实 施 停 牌 ,通 知 ,将 西 友 集 团 的 国 有 资 产 以 2 0 0 9 年 1 2 月 3 1 曰 为 时 点 无 偿 划 转 给 首 旅 集 团, 并由首旅集团对西友集团行使出资人...

  在 “ 十二五” 起步之年 , 段强董事长从去年开始, 一直在坚持不懈地 带领全体首旅人着力打造 “ 中国服务” 这一宏伟浩瀚的工程, 正如段 董事长所说: 追求 “ 中国服务” 是我们的崇高理想, 是 “ 顶天” ; 践行 “ 中国服务” 是我们的脚踏实地, 是 “立地” 。 从企业资产的顺利重组 到企业文化的有机融合 4 文/ 张中原 2 0 1 0 年 7 月 2 8 日 ,首 旅 集 团 的 战 略 重 组 ,组 事 项 在 上 交 所 实 施 停 牌 ,通 知 ,将 西 友 集 团 的 国 有 资 产 以 2 0 0 9 年 1 2 月 3 1 曰 为 时 点 无 偿 划 转 给 首 旅 集 团, 并由首旅集团对西友集团行使出资人职责, 这标志着从此时点西友集团正式成为 按 照 市 委 、市 政 府 和 市 国 资 委 的 安 排 ,7 月 2 9 日 ,西 单 商 场 股 票 因 控 股 股 东 在 策 划 重 大 重 8 月 3 0 日 ,市 国 资 委 正 式 下 发 两 企 业 实 施 重 组 的 正 式 启 动 西 友 集 团 与 首旅集团大家庭一员。 2011年6月20日, 为理顺产权关系, 首旅集团对西友集团和西单 股份的管理体制进行调整, 西友集团与重要子企业西单股份实施剥离, 西友集团归入 首旅集团直属企业序列。 调整后, 西友集团现有在册职工158人, 其中: 在岗职工96人, 内退职工62人。 有3家直属企业, 分别是北京友谊仓储运输公司、 北京友谊包装运输公 司和中安声鹭印章科技有限公司, 管理体制调整后, 现西友集团的资产规模较小, 状况 不容乐观。 2011 年7月22日, 由西单股份和新燕莎集团商业重组的北京首商集团股份有 限公司正式挂牌成立。 至此, 仅不到一年 (1O 个月) 两企业间大规模的资产重组合并就 顺利完成了全套规范审批程序, 这在上市公司重组史上堪称成功案例。 上下齐心, 多方努力, 依法合规, 圆满顺利地完成企业重组链条中第一环节一资产 整合的有效对接 。 品牌论坛 l l 融合的过程是一个全员参与的系统、 长期工程, 是企业 领导层科学规划, 积极推进; 相关部门精心策划、 具体组 织; 全体员工广泛参与、 认同内化的过程。 深化两企业重组的性质认识, 寻求企业文化 融合的基础 西友集团与首旅集团的重组, 其一, 从企业性质上 讲, 是两个国有企业之间重组, 是 同一所有制的重组; 其二, 从行业角度讲, 都属商贸旅游行业, 是同业之间 的重组并购 ,“业务” 应该是融合、 整合的主线 (对非同 业 重组 ,人员” 是融合、 整合 的核心 ) ; 其三 , 从地 域 和管理体制上讲, 同属北京市属国有企业, 有相同地域 文化和机制共性; 其四, 从企业文化角度上讲, 通过学 习十七届六中全会精神, 我们应该认识到两个企业文化 建设共 同任务, 都要建设中国特 色国有企业文化 , 都要 以建设社会主义核心价值体系为根本, 都要丰富和完善 “精神形态、 物质形态、 制度形态” 三方面的文化体系, 来推动企业又好又快发展、 和谐稳定和提高职工幸福指 数。 因此, 两企业目标是同向的, 是在共性中存在特色和 差异。 西友集 团是 1997年9月5日由原西单商场集团和友谊 商业集 团通过资产重组建立起来 的, 拥有近80年历史的 老字号企业 匕 京西单商场和国内外较高知名度涉外 零售企业友谊商店, 从历史角度上讲, 在上个世纪, 两个企业集 团都在商业领域 、 国内外创造 出许 多辉煌。 西单商场作为西单商圈的缔造者, 前身叫 “厚德” 商场, 成立于1930年 5月, 以 “为商重德、 为人重情、 利缘义取、 财 自 仁生” 作为司训, 70年代 , 西单人历经六年的拼搏 , 自己动手盖2. 7万平方米的 “争气楼 ” , 成为 “ 北京四大 商场 ” 之一, 1993年成 立股份 公司, 3700名职 工成为企 业股东, 同年销售实现了 八连冠, 1996年 “ 西单商场”上 交所上市, 单店销售破10亿, 2002年之前又连续北京七 连冠。 同样, 友谊商店也是涉外零售业一面旗帜。 可以 说 , 在2002年之前, 西友集团以 “求实创新” 精神, 铸造 了 企业发展史上的辉煌, 作为原西友集团工龄最短的新 6 员工, 我 为 “ 西友” 而 自豪。 2002年1O月, 西友集团第一 次系统总结梳理了 企业文化的体系, 将 “求实创新” 作 为企业精神, 将 “诚实为本 , 顾客至上” 作为企业经营理 念。 从2003年开始 , 由于各种原因, 集团发展面临着 许多 困难和挑 战, 特 别是 “十一五” 期 间, 集 团通过 “调整、 提升、 效益、 管理、 文化” 五大主题活动, 逐步走出困 境 , 扭转了局面, 形成企业效益增长的良好态势。 在文化 建设方面, 从2008年开始历时一年, 西单股份于2009年7 月正式发布企业文化建设成果 《 实铸商魂》 , 由“实 之商情, 实之商道、 实之商行” 三部分组成, 对股份公司 企业文化体系进行 了系统地 总结和阐述, 将 “ 诚实、 务 实、 求实” 作为企业精神, 将 “ 打造百姓心中的金匾” 作 为企业经营理念。 首旅集团十几年来, 一直秉承 “ 干事 创 新, 人本和谐 ” ,“走 国际化路 , 创 民族 品牌” 的企业 文化的核心价值观和经营理念, 仅从两个企业文化特性 来看, 具有很高的融合性和重叠性, 从而, 奠定了两个 企业文化融合的基础。 以中高层管理人员和骨干员工为文化融合的 突破口, 在 “干” 中 “融” , 在 “训” 中 “合” 企业中高层管理人员在企业文化建设中不仅发挥倡 导、 传播 、 激励的作用, 更重要的是率先垂范。 企业所倡 导的很多理念往往不是通过领导者的语言, 而是通过行 为传递给员工、 并逐步被员工接受和认可的。 首旅集团领导高度重视重组工作, 注重加强领导和 融合。 2010年9月25日, 董事长段强、 总裁刘毅等党委委 员到西友集 团, 与西友集 团和西单股份 领导班子成 员会 面; 2010年9月15日, 首旅集 团党委书记、 董事长段强同志 视察新疆西单商场, 听取了新疆西单商场成立5年来的变 化和发展过程 的介绍以及乌鲁木齐市商业环境和商场经 营状况和主要经济指标完成进度 的汇报 ; 12月30 日, 总 裁刘毅 带领经营班子和部室正职与西友集 团、 西单股份 公司两级领导班子及集团部室部长集体见面, 由资产层 面向管理层面全面对接 ; 2011年2月, 西友集 团、 西单股 份公司召开2011年年度工作会, 刘毅总裁出席会议并全 面介绍了首旅集团 “ 六大板块” 的简要情况及 “十二五” 发展 的 “ 四大任务” , 同时对正在实施的重组工作提出明 确要求 , 这次会议极大地振奋了西友中层 以上管理人员 的士气; 2011 年6月23日, 首旅集团召开党委常委会, 专题 研 究西友集 团工作, 西友集 团领导班子全体参加会 议, 明确了西友集团党委会成员、 企业定位、 今后主要工作和 相关政策支持等 内容 , 进 一步加强西友集团党委建设, 统一了班子 的思想认识 , 坚 定了 “干工作, 带队伍 ” 的信 ,GSu决心 。 集团和股份公司两级班子将重组工作作为工作 的重 中之重, 首旅集团副总经理、 西友集团党委书记、 总经理 于学忠同志多次主持 召开上市公司股东会、 董事会、 经理 办公会 等专题会 议 , 通过 近百项议 案的起 草, 首旅、 西 单股份、 新燕莎、 证监会、 专业机构等多部门、 多机构的 合作 、 沟通、 协商, 研究推进西单股份与新燕莎集团的重 组工作, 从而在共事、 干事 中实现融合; 同时以党政联席 会 、 党委 中心组理论学习 ( 扩大 ) 会 、 职代会、“七一” 表 彰大会、“五四” 青年表彰会、 部长例会等形式, 向集团 和股份公司中高层管理人员、 职工代表、 党团员等骨干员 工宣讲企业 资产重组、 文化融合的重要性 , 传达首 旅集 团历次重大会议精神, 鼓士气, 树信心, 保持干部队伍的 稳定。 西友集团积极组织骨干员工参加首旅集 团组织的 各种培训班 , 比如: 党委书记专题培训班、 骨干管理者培 训班 、 中青 年干部培训班、 财务骨干培训班和党支部书 记、 安全、 纪检专职干部等各类综合和专业的培训班。 通过学习交流, 了解首旅集团的核心理念、 核心价值观, 感受首旅 集团的企业文化, 加强融合。 从引导入手, 通过多渠道, 对首旅集团文化 精 髓 的广泛 宣传 , 让 员工始 于 “知 ” , 内于 “心 , 落于 “行” , 养成 “习” 企业文化是一个企业在长期发展和经营实践活动 中倡导和积累, 并逐渐培育形成的为广大员工所认同、 遵守, 以企业管理哲学和企业精神为核心, 以最高目 标、 共 同价值观、 经营方针、 行为准则、 企业形象等为主要 内 容, 具有本企业特色的管理模式, 是凝聚人心实现企业 价值 、 提升企业 竞争力的无 形力量和资本 , 是企业 的灵 魂和精神支柱。 从一定意义上讲, 文化 已经成为整合人心 的管理模 式。 文化融合首先是企业理念体系 的构建 , 包括 明确使 命、 规划愿 景、 提炼企业 精神、 确 立共 同价值观 和提出 与企业管理职能相匹配的相关经营管理理念等。 只有树 立鲜明的企业新目标和共同的价值 观, 才能把企业的员 工凝聚在一起, 为实现共 同的目 标而努力。 合并重组后, 西友 集团引导员工从了解首旅集 团的经营历史、 规章制 度、 员工行为等较为外显的文化开始, 逐步认识首旅集团 “干事创新, 人本和谐 ” 的核心理念,“想事、 干事、 干成 事” 的核心价值观,“年老的给待遇, 中年的给平台, 年 轻的给机会” 的大家庭文化。 伴随着业务的深度调整, 日 常工作的深度推进 , 逐步强化职工对首旅集 团企业文化 的认知和认同, 减 少并消除职 工在重组初期 的不认 同情 绪, 让职工看到个人和企业在首旅集团这个大家庭中的 发展前景 , 激发 出 “车 同轨、 书同文、 人 同心” 的强大发 展动力, 增强职工对首旅的归属感。 合并重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通 过程 , 要坚持以 “融情、 融心、 融力” 为切入点, 通畅宣传 沟通渠道, 促进企业和员工之间、 员工和领导之间、 员工 和员工之 间信息的对称和沟通, 让员工始于 “ 知” , 内于 “心” ; 文化管理 的核心点是 由理念打通到行为, 通过人 们体验、 价值观调试、 是非对错的判断, 到由内而外改变 自己的行为, 从而为组织创造价值。 同时, 习惯是一种最 低 成本、 最高效率 、 最大价值的对人生命意义 的一种叠 加 , 最终使企业文化落于 “行 ” , 养成 “ 习” 。 西友集 团一是 以 《 西友之 声》 为载体 , 开辟 “ 话重 组” 专栏 , 刊登重组 的重大意义、 重组进程、 介绍首旅集 团情况、 重大事项等, 通过正面宣传, 引导职工认识到重 组是市国资委落实市委市政府关于转变经济发展方式, 深化国企改革, 加快培育具有核心竞争力的大企业大集 团战略的要求 , 将为西友集 团解决历史遗留问题创造条 7 品牌论坛 l 件, 也有效提升核心主业的规模, 盈利能力和可持续发 展能力; 二是充分利用 《 首旅人》 这一媒介力量 , 向职工 宣传首旅集团的大事要情、 重要新闻、 经管动态、 党群天 地、 企业文化, 架起西友集团与首旅集团之间信息传递 平 台; 三是积极参 与首旅 集团组织 的 “平 安首旅 杯” 安 全知识竞赛活动和文化体育活动。 在 “平安首旅杯” 竞 赛中, 集团通过内部选拔、 初赛等环节, 选派集团总部代 表队和西单商场代表队参加首旅集团的比赛, 经过激烈 的角逐, 双 双闯入决赛, 西单商场还取得第二名的好成 绩 , 让首旅职工认识了西友集 团, 了解了西友人“诚实 、 务 实、 求实” 的企 业精神 。 同时组织在 京企业近300员 工, 观摩比赛, 让更多员工感受首旅大家庭的文化。 以制度融合为重点, 以管理融合为手段, 着力实现 企业的战略融合。 制度融合是文化融合的重点 企业核心价值观的统一必须有制度 的保 障, 通过企 业的经营理念、 管理理念一系列制度去保障价值观的执 行。“制度是山, 文化是水” , 制度是有形的, 刚性的, 是 种外在的约束, 而文化 是无形的、 柔 性的, 是 一种精神 状 态和 内在 的约束, 强调的是员工 的心理认 同; 当制度 内 涵未得 到 员工 的心 理 认同时, 制度只是管理 者的 “ 文化 ” , 当制 度 内涵 己被员工心里接 受并自觉自愿遵守时, 制度 就 变 成了企 业 所 有人的组织文化。 从一 定意义上讲, 制度不是 控制 而是 “ 引导 ” , 是 企业 核心价 值观 的践 行, 是企业战略目 标实 8 现的保障。 只有企业的制度融合了 , 重组企业才会政令统 一, 步调一致, 成 为真正意义 上的 “一个企业” 。 企业所 有的改革思想和措施都必须内化于心、 外化于行, 最 终固 化于制 。 与首旅集 团重组后, 集团大力加强制度建设, 规范 工作流程 , 努力为集 团重大决策和 日常工作的顺利开展 提供制度保证。 制度 的修订就是 要给执行制度 人提 供 一系列方法和参照系, 学习、 参照和交流, 提高制度执 行到位的概率。 首先是组织各部门认真学习首旅集团的 各项规章制度, 与首旅集 团的规章制度全面对标, 同时 通过 电话沟通、 学习交流等 多种形式, 借鉴 首旅集 团下 属兄弟单位 的经验和做 法, 以此达 到既能按照首 旅集 团的制度规定对西友集团制度进行全面修订, 又能做到 首旅集 团各项 制度在西友集 团得 到全 面落实 。 其 次是 按照西友集团的主要任务和实际需要, 有针对性地补充 制定相关制度规定, 使 企业各项工作有章可循。 修 订了 《 重要子企业 重大事 项管理暂行办 法》 、《 内部审计制 度》、《 党政主要会议议事规则 》 、《 因公 因私 出国管理 办法》 、《 公文处理办法》、《 档案管理办法 》 、《 印章管 理办法》 等8项制度, 制定了《 所属及控股企业负责人经 营业 绩考核 暂行办 法》、《 总部建 立部长 ( 主任 ) 例会 制度》 、《 预算执行审批权限》 、《 全面预算管理办法》 、 《 固定资产管理制度 》、《 资产减值准备 计提 与财务核 销工作规则》、《 借款及担保管理办法 》 、《 财务 印章管 理规定》 、《 现金管理制度》 、《 支票领用及管理制度 》 、 《 总部办公用品领用管理办法》、《 总部车辆管理办 法 》 、《 交通安全奖罚规定》 、《 关于执行 “三重一大 ” 决 策制度的实施细则》、《 各级领导人员廉洁从业行为准则 (试行) 》等15项制度。 管理融合是文化融合的手段 管理 的融合不是简单地兼收并蓄, 而是随着重组而 发生的企业管理模式的变革, 根据变化了的内外环境对 原有管理模式进行调整和创新是重组后企业面临的一项 长期性任务。 合并重组 后, 西友集 团进一 步强化 管理 工 作, 为集 团实现规范管理夯实了基础。 1 调整集团总部部室设置, 理顺管理机制 针对集 团总部机构设置不健全、 部门职责不清 晰、 工作 流程 不规范等现 状 , 按照 首旅集 团提 出的健全机 构、 明确职责 、 规 范管理、 精 干高效 的原则 , 集 团结合 实 际, 根 据 “ 调整 职 能、 理顺 机构 、 明确职 责、 规 范管 理” 的工作思路, 对集 团总部 功能重 新进行定位 , 先后 于去年年底和今 年9月, 两次根据 西友集 团管理体制 的 变化, 对集团总部部室职能机构进行了适当调整, 既精 简又合 理, 保证了企业文化核心价值观体现在执行力和 竞 争力上 。 2 从细节 手, 加强基础管理 于学忠同志每月主持召开部长例会, 传达首旅集 团 会 议精神 , 各部室沟通交流落实集团重 点工作 的情况和 做 法, 集团领导针对工作 中存在 的问题和难 点, 进行现 场指导, 提 出改进 工作的具体 措施和 要求 。 适 时同步地 按照首旅集团的各项管理要求, 如: 全面预算管理工作 的要求, 完善了预算管理的组织机构, 规范了规章制度和 操作流程, 实现了与首旅集团财务软件系统的转换和衔 接。 同时, 经营管理、 党群工作也都实行与首旅的全面 对接和落地, 保证首旅集 团的要求在西友集 团不折 不 扣地执行。 战略融合是文化融合的目标 企业调整重组时, 在文化层面必须解决两个基 本 问题: 一是要 明确企业 的共同愿景和核心价值体系; 二 是要对企业的未来发展完成战略性的系统思考。 战略 与文化是相辅相成 的关系 , 战略 的实施需要文化与战 略高度匹配、 一体化运行。 在 企业调整 重组中, 战略的 规 划、 调整和企业文化的融合、 创新应该综合考虑 , 统 筹规划。 西友 集 团与首 旅集 团合 并重组 后, 在 首旅集 团 “干事” 文化 的引领 下, 一是按照首旅集 团的要求 , 根 据西友集 团的实际情况, 确定了以物业经营和仓储为主 要业态, 以调整整合为主线, 以解决历史遗 留问题为重 点的企业经营发展思路, 制订了 《 西友集团 “十二五” 发 展规划 》 。 二是根据首旅集 团的 《 “ 十二五”人 才发 展 规划》 和 《 职工 队伍建设发展纲要》 , 西友集 团制定 了 《 “十二五”人力资源规划》 , 明确了“十二五” 时期人 力资源 工作的指导思想、 基本原则和发展 目 标 , 让职工 与企业共享改革发展成 果。 以上是我们在此次重组过程 中在文化等融合方面 的一些认识、 做 法和体会。 但重组是一个复杂的体系, 需要 我们逐步地 对标和 融合, 特别是深层文化 融会贯 通是一个长期而缓慢的培育过程。 总之 , 在 “十二五” 起步之年, 段强董事长从去年开始 , 一直在坚持不懈地 带领全体首旅人着力打造 “中国服务” 这一宏伟浩瀚的 工程 , 正如段董事长所 说: 追求 “ 中国服务” 是我们的 崇高理想, 是 “ 顶天” ; 践行 “ 中国服务” 是我们 的脚踏 实地, 是 “立地” 。 西友集团党委将通过严谨科学、 高效 规范 的行政管理和深入细致、 扎实有效 的思想政治工 作, 借助企业文化这一整合人心的管理模式, 引导好每 位员工, 跟随这一愿景和行动 目标, 把个人价值和组织 的价值目 标有机统一, 共同创造首旅美好的未来。 9

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